Работа в команде. Плюсы и минусы. Что значит умение работать в команде – распространенное требование к соискателям Заключается работа в команде

Предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каковы особенности и ключевые факторы успешной работы в команде ?

Относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

Умение работать в команде сегодня ценится работодателями чрезвычайно высоко, особенно заметным это веяние стало на фоне всеобщей индивидуализации, появления в компаниях одиночек-«суперзвезд», которые великолепно справляются со своими функциями, но совершенно не способны к командной работе. Работа в команде имеет множество плюсов, как для компании, так и для личного роста и развития каждого работника. Сегодня мы поговорим о том, почему важно уметь работать в команде и зачем это нужно.

Преимущества работы в команде

Прежде всего, команда может решить задачи, которые для одного человека слишком сложны и трудоемки. Коллективная работа над проектом, конечно, не принесет вам таких лавров, как единоличное выполнение какого-либо задания, но и проекты эти гораздо масштабнее и интереснее. Таким образом, первый плюс от работы в команде – возможность поучаствовать в крупном, интересном проекте. Как гласит поговорка, одна голова – хорошо, а две – лучше, поэтому метод мозгового штурма, часто использующийся в командной работе, позволяет и выдать гораздо больше удачных идей, нежели каждый из членов команды мог бы придумать по отдельности – это второй положительный момент. И, наконец, если вы видите себя в будущем в качестве руководителя , умения быть частью команды вам просто необходимо. Авторитарный стиль руководства никогда не даст таких результатов, как позиционирование начальником себя в качестве игрока своей команды.

Итак, мы разобрались, какие возможности для предоставляет человеку работа в команде. Считается, что все люди от природы делятся на одиночек и командных игроков, то есть, изменить это положение нельзя, и кто-то просто не может научиться работать в команде. На мой взгляд, это глубокое заблуждение и не более чем . Человек может изменить все, что захочет, поэтому научиться быть частью команды возможно для всех и каждого, было бы желание.

Принципы работы в команде

1. Команда всегда принимает решения сообща . Если ваше индивидуальное мнение идет вразрез с командным, следует провести переговоры и попытаться найти компромисс. При невозможности прийти к согласию всех членов команды, решение принимается голосованием, то есть, мнение большинства членов команды – это мнение всей команды. Очень важно понимать, что вы не сможете безнаказанно дистанцироваться от командного решения, например, в случае, если оно оказалось неэффективным. Вы поддерживаете свою команду во всех ситуациях, а она поддерживает вас.
2. В команде не делают различий в зависимости от должностей, так что здесь не место попыткам протолкнуть свое видение с помощью авторитета и более высокого положения в иерархии компании. Все члены команды равнозначны, их мнение, права и обязанности одинаковы. Поэтому нужно уважать мнение других членов команды , воспитывать в себе , но при этом не бояться указывать на реальные недочеты – для этого, в том числе, и нужна команда.
3. Воспринимайте работу в команде как возможность многому научиться , повысить свою квалификацию, расширить область знаний и приобрести новый . Если подойти к своим задачам с правильным отношением, вы приобретете очень и очень многое. Только не забывайте вносить свой вклад в общее дело. :-) Кроме того, командная работа дает шанс реализовать себя и проявить свои лучшие качества в работе.
4. Если возникают сложности в налаживании диалога с сотрудниками , вспомните советы о том, . Не позволяйте мешать вашей работе в команде. Лучшее, что вы можете сделать – абстрагироваться от личных симпатий и антипатий по отношению к людям, с которыми сейчас работаете.
5. Учитесь конструктивно и признавать свои . Если же вы видите ошибки других членов команды, выдавайте им . Это намного продуктивнее обычной критики.
6. Одна из самых непростых задач – сдерживать личные . Если вы видите возможности блеснуть в качестве «звезды», подумайте, а лучшее ли сейчас для этого время? В данном случае правильнее будет усмирить свои амбиции в обмен на командный успех – поверьте, вы получите от него огромное удовлетворение.

И, наконец, не позволяйте другим членам команды «притеснять» вас, если ваши коллеги забыли о равноправии, вежливо, но твердо напомните им об этом.

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.

Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.

В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права члена команды

Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.

Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.

Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.

Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.

Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.

При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».

Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.

У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.

Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.

Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.

Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны:

Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.

Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.

Дружный и хорошо работающий коллектив – мечта любого руководителя, поскольку организация командной работы занимает большой процент его времени. Однако зачастую это не спасает компанию от напряженности, конфликтов и, как результат, снижения качества труда. Главный критерий организации успешной командной работы – это, безусловно, качественное решение трудовых задач.

Эффективность любой деятельности оценивается по следующей формуле: продуктивность * качество * затраты ресурсов * надежность. Считается, что командная работа является более эффективной, нежели работа в одиночку. Однако при этом она вызывает гораздо больше негатива и опасений. Этот феномен связан не с недостатками командной работы как таковой, а с неумением ее организовать. Поэтому в данной статье мы попытались собрать наиболее интересную и важную информацию, раскрывающую принципы успешной командной работы.

Что такое команда?

Организация эффективной командной работы начинается с организации хорошей команды. Но не всякая группа людей, работающих вместе, может называться командой. Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям и разделяющих ответственность за их достижения.

В команде интересы каждого вторичны. Каждый член команды должен иметь высокий профессиональный уровень, уметь принимать решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми.

Члены команды зависят друг от друга, точнее, работа одного зависит от работы другого. Поэтому в команде имеют место равноправие и постоянный обмен информацией. Члены команды разделяют ответственность за достижение цели друг с другом. Существует такой феномен как командная подотчетность – это определенные обещания, которые порождают доверие и гарантируют достижение результата.

К огромному сожалению менеджеров, невозможно взять и моментально собрать хорошую команду. Для этого группа совместно работающих людей должна пройти в своем развитии ряд важных этапов. Вот как происходит организация команды:

1. Адаптация – происходит взаимное информирование и анализ задач. Люди осторожно общаются друг с другом, образуются пары и тройки. Они как будто бы проверяют друг друга и вырабатывают нормы и принципы взаимоприемлемого поведения, следствием чего является некоторая настороженность в коллективе. Эффективность командной работы на данном этапе низкая.
2. Группирование – создаются небольшие подгруппы по симпатиям и интересам. Выявляются несовпадения личной мотивации и целей командной работы. Члены команды могут противодействовать требованиям задачи – таким образом определяется уровень дозволенной эмоциональной экспрессии. Например, секретарь швыряет бумаги и смотрит, как на это отреагируют.
3. Кооперация – члены команды осознают свое желание работать над решением задачи. Это открытое и конструктивное общение впервые возникает вместе с местоимением «мы».
4. Нормирование деятельности – разрабатываются нормы и принципы взаимодействия в команде. Возникает ощущение доверия, межличностное общение находится на высшем уровне.
5. Функционирование – это стадия принятия решений для конструктивного решения задач. У каждого появляется своя роль. Команда открыто проявляет и разрешает конфликты. Теперь уже можно говорить об истинной команде, имеющей единые для всех членов коллектива цели, совместную деятельность по достижению этих целей, наличие хорошей и адекватной организационной структуры, хороший психологический климат. Организация эффективной командной работы на этом этапе может считаться успешно завершенной.

Психологи описывают ряд феноменов, возникающих в группе и имеющих отношение к эффективности командной работы:

• эффект объема – результаты деятельности зависят от численности группы (эффективность очень маленькой или очень большой группы будет наименьшей).
• эффект качественного состава группы – результаты командной работы зависят от однородности-разнородности состава (лучше всех сработается группа, члены которой разного пола и возраста, но практически одинаковы по социальным характеристикам).
• конформизм – поведение или убеждения членов группы изменяются в результате реального или воображаемого давления группы. Роль общественного мнения весьма высока для каждого члена команды, и каждый уважает принципы, выработанные общими усилиями.
• деиндивидуализация – утрата самосознания и боязнь оценки в ситуациях анонимности, которые не концентрируют внимание на конкретном человеке.
• феномен сдвига риска – группа принимает или наиболее, или наименее рискованное решение, нежели принимали бы по отдельности ее члены.
• «огруппление» мышления – все члены группы заняты исключительно поиском устраивающего всех решения и отбрасывают достаточно реалистичные варианты.
• социальная леность – если ответственность делится на членов группы, то все начинают работать «спустя рукава».

Можно говорить о некоторых признаках организации хорошей команды. В ней участники считают себя частью рабочей группы. Соблюдается баланс между эффективной командной работой и сотрудничеством. Члены группы чувствуют себя компетентными, выполняют задания самостоятельно и несут ответственность за их выполнение. Между ними идет непрерывная дискуссия для улучшения сотрудничества и повышения эффективности командной работы. Каждый человек свободно предлагает свои идеи и критикует других.

Члены команды знают о заданиях друг друга и имеют представление о талантах и способностях каждого, что означает интерес и уважение друг к другу. В воздухе царит атмосфера открытой и конструктивной коммуникации, все идут на открытый диалог. Информация постоянно, быстро и целенаправленно передается друг другу. Имеют место открытость внешнему миру и организация конструктивного сотрудничества с другими командами.

Кто ты – вдохновитель или критик?

В хорошей команде каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может, и тем, что он хочет.

Исследования доказали, что для организации наиболее эффективной командной работы в группе должны присутствовать девять ролей. Их не обязательно должны играть девять человек – некоторые члены команды могут совмещать выполнение определенных функций, играя не одну роль, а две или больше. Вот эти роли:

1. «Рабочая пчелка»

   Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но принципы организации эффективной командной работы таковы, что команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений.

2. «Руководитель»

   Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Для него характерна организация разработки стратегического видения, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер.

   Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта (116-132), т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.

3. «Мотиватор»

   Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов.Если руководитель – социальный лидер командной работы, то «мотиватор» – лидер целевой, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству.

4. «Генератор идей»

   Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Ему подвластна организация разработки новых проектов, но вот пути реализации этих проектов будут разрабатывать другие. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума.

   Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – организация эффективного сотрудничества не слишком его заботит.

5. «Снабженец»

   Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Он уходит из группы и приносит информацию, идеи, материалы, нужные для группы.

   Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг окружающих. Может тратить время на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.

6. «Критик»

   Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее правильная организация труда, важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта.

7. «Аналитик»

   Учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Аналитики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей», поэтому организация их работы должна идти именно в этом направлении.

8. «Вдохновитель»

   Это человек-«душа компании», командный игрок. Отзывчивый, спокойный, восприимчивый, дипломатичный, способен выслушать другого. Он предотвращает трения, регулирует конфликты, успокаивает – в общем, обеспечивает хорошее моральное состояние команды. Он способен оказать деликатное воздействие на конфликтующих, найти точки соприкосновения для спорящих, дать команде дополнительные силы в период кризиса.

   Всем членам команды легко с ним взаимодействовать, т.к. сами «вдохновители» любые проблемы относят к издержкам работы. В качестве недостатков можно отметить то, что «вдохновители» нерешительны, плохо способны к действиям и подвержены влиянию других людей. Для них задача – ничто, главное – команда. Не способны руководить, лучше всего работают с мотиватором.

9. «Контролер»

   Это доводчик, «завершитель» проектов. Он организован, добросовестен, дисциплинирован, переживает за результат. Умеет доводить любое дело до полного завершения. «Контролер» способен к напряженной эффективной работе в течение длительного периода.

   Плохо, если его деятельность сопровождается перфекционизмом – тогда завершение может надолго откладываться. «Контролер» может быть придирчивым по отношению к другим. Он неохотно делегирует полномочия. Хорошо работает со «снабженцами», «генераторами идей» и «мотиваторами» – те предлагают идеи, а контролеры воплощают их в жизнь. Пользуются уважением у «рабочих пчелок». Хуже всего взаимодействуют с «аналитиками».

10. «Специалист»

    Это член команды, обладающий редкими знаниями и навыками. Эксперт в какой-либо узкой профессиональной области. Нужен команде при решении очень специализированной задачи. Другими воспринимается критично, т.к. кажется занудой. Организация труда этого человека характерна тем, что он может увлекаться мелкими деталями в ущерб главной цели.

Все это не значит, что в команде обязательно должны быть представлены все девять человек. Но в зависимости от решаемой задачи нужен определенный набор ролей, который позволит избежать конкуренции между схожими ролями и добиться результата с минимальными затратами.

Как заставить команду работать эффективно?

Добиться высоких показателей качества деятельности сложно даже от одного человека. Но что делать, если в твоем подчинении целая команда и от вас зависит эффективная организация ее труда? Существует ряд ошибок, которые снижают эффективность деятельности команды:

• Несоответствие руководителя, команды и типа решаемой задачи.
• Неудачный подбор работников в команду.
• Плохой социально-психологический климат.
• Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения
• Низкая результативность командной работы

Эти ошибки являются наиболее распространенными, но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива.

И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает.

Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному.

Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников.

Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.

Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах».

Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух.

Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе.

Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса.

Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы.

Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин.

Работа в любой компании – это работа в команде . Но, к сожалению, нередко в коллективах происходят конфликты. Эти конфликты, несомненно, можно решить – в наши дни предлагается немало способов для налаживания отношений в рабочем коллективе. Но не все эти методы действенны. Командообразование и игры считаются одним из самых эффективных способов. Ведь именно в нестандартных ситуациях люди легче сближаются.
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!» Процесс создания и поддержки команды – это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов).

Корпоративные тренинги зарекомендовали себя как формула решения многих ситуаций, возникающих в организации работы с персоналом компании. Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, но и совмещение оригинальных учебных занятий с отдыхом. Корпоративные тренинги командообразования помогут наладить отношения и искоренить многие проблемы в любом коллективе. Корпоративный тренинг по тимбилдингу наиболее эффективен, если:

• Необходимо научить сотрудников работать слаженно и согласованно.
• В компании происходят крупные реорганизации, слияния, набор или сокращение персонала.
• Вам нужно наладить коммуникации между центральным офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделения.
• Необходимо разрешение конфликта руководителей и подчиненных в компании.
• Нужно поддержать дружеские отношения в коллективе, дать возможность участникам узнать друг друга в неформальной обстановке.
• В компании много новых сотрудников и их нужно адаптировать к сложившемуся коллективу.
• Во время конференции или стратегической сессии, когда необходимо сделать общение участников более свободным, повысить атмосферу доверия в коллективе.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать:

• количество участников (6 – 12)
• наличие ясной цели и задач
• совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение.

Такая команда характеризуется:

• высоким уровнем навыков командной работы;
• разделением лидерства, ротацией ролей;
• высоким уровнем энергетики;
• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Атрибуты команды высшего качества:

• общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;
• способность действовать в жестких временных рамках;
• высокий уровень коммуникативной компетентности;
• деятельность за границами “зоны комфорта”;
• периодические проверки качества работы;
• общая вовлеченность;
• самостоятельная разработка путей достижения цели и совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Как создать эффективную команду?

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

• Она состоит из двух или более человек.
• Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
• Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
• Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
• Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
• Команда периодически оценивает свою эффективность.

Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

• отобрать подходящих сотрудников;
• отрегулировать численность команды;
• совместно определить цели и задачи;
• объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
• договориться о групповых нормах;
• помочь членам команды лучше узнать друг друга;
• обучить членов команды;
• установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
• обеспечить поддержание командного духа;
• заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Важнейшие этапы этого процесса.

1. Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

1. Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n х (n- 1) / 2.

Например: из 10 членов команды вычитаем 1, умножаем на 10 равно 90, делим на 2 равно 45 взаимоотношений. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

1. Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды.

Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость. Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является: предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

• удовлетворение личных интересов членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
• Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
• Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Формирование эффективной команды

Программа формирования эффективной команды призвана сформировать из сотрудников – настоящую команду. Технология построения программы учитывает законы развития групповой динамики малых групп, это предполагает как определенную последовательность упражнений, так и регулировку сложности заданий. Благодаря такому подходу, участникам предоставляется максимум возможностей для раскрытия и проявления своих личностных и организаторских качеств.

В процессе выполнения упражнений – в игровой, моделирующей форме отрабатываются различные аспекты внутригруппового взаимодействия:

• распределение ролей;
• выработка совместного решения;
• ответственность в команде;
• движение к общей цели;
• лидерство;
• поддержка в команде;
• принятие решения в условиях ограниченного времени и т.д.

Отличительная черта программы: акцент в программе ставится на глубоком анализе полученного опыта и применении полученных навыков в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды рекомендуется проводить для достижения следующих целей:

• Выработка эффективных способов взаимодействия в команде;
• Решение коммуникативных проблем внутри коллектива;
• Анализ и решение конфликтных ситуаций;
• Эффективное распределение ролей и ответственности в команде;
• Выявление лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях:

• межличностном (взаимодействие членов команды);
• управленческом (работа с менеджерами);
• социальном (межгрупповом);
• организационном (как продуктивная часть организации);
• личном (понимание, мотивация, личностный рост).

Существует пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

1. Прояснить и согласовать обязанности каждого.
2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
5. Задавать стандарты качества.

Как выбрать программу командообразования (тимбилдинг)?

Безусловно, определяющим фактором при выборе программы командообразования является цель мероприятия. Цель мероприятия задает формат, в котором будет проводиться вся программа. Если перед вами стоит такая важная задача как глубокий, серьезный анализ внутрикомандных отношений, улучшение бизнес – коммуникаций, формирования общего видения целей и ценностей, тогда необходимо использовать формат бизнес тренинга (раздел «Стратегическое командообразование»).

Часто цель программы командообразования – сплочение, неформальное общение, поднятие командного духа и отдых. В таком случае, больше подойдут активные командные игры, дарящие заряд позитива и хорошего настроения. Если перед вами стоит задача развития творческих способностей, поиска нестандартных путей решения задач, самовыражение – творческие программы идеально подходят для этого.

Конечно, в рамках одного мероприятии можно соединить несколько целей. Например, часть программы тимбилдинга может быть посвящена выработке миссии и общему видению целей, другая часть программы командообразования – активному отдыху и поднятию командного духа; ну и конечно, не забываем про праздничную часть с барбекю и зажигательной музыкой. Подробнее о разделах командообразования мы поговорим в следующем пункте «Корпоративный отдых».